面對(duì)風(fēng)云變幻的市場(chǎng)和錯(cuò)綜復(fù)雜的國(guó)際局勢(shì),“穩(wěn)”成了基礎(chǔ)設(shè)施建筑類(lèi)企業(yè)走出去的關(guān)鍵詞。步伐要穩(wěn)、質(zhì)量要穩(wěn)、人心要穩(wěn),才能走得長(zhǎng)遠(yuǎn)。
要想走得穩(wěn),不能一步到位
　　8月18日,美國(guó)《工程新聞?dòng)涗洝?ENR)發(fā)布了2017年全球最大250家國(guó)際承包商榜單,青建集團(tuán)股份公司連續(xù)12年上榜,位居第64位。
　　這樣一個(gè)建筑業(yè)的巨頭,進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)也不是一步到位的。回顧進(jìn)入國(guó)際工程承包市場(chǎng)的30余年,青建從最初單一的國(guó)際勞務(wù)承包走向集施工總承包、工程總承包、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為重點(diǎn),物流與投資建廠等多種形式并舉的發(fā)展模式,經(jīng)歷了四個(gè)階段。
　　從依附與大企業(yè)合作開(kāi)拓海外市場(chǎng)的“借船出?！?到獲得對(duì)外工程承包和勞務(wù)合作經(jīng)營(yíng)資質(zhì)后的“駕船出?！?到打造大型綜合性建筑企業(yè)開(kāi)始自主“造船出海”,再到以“青建+”模式帶動(dòng)、聯(lián)合上百家企業(yè),打造“走出去”發(fā)展聯(lián)盟,“抱團(tuán)出海”。青建跳出以承建業(yè)務(wù)和發(fā)展中國(guó)家施工為主的限制,構(gòu)建起“大海外”全產(chǎn)業(yè)鏈商業(yè)模式。
　　通過(guò)一步步穩(wěn)扎穩(wěn)打,青建的市場(chǎng)在逐漸打開(kāi),目前市場(chǎng)遍布亞洲、歐洲、非洲、大洋洲、美洲的30多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。在國(guó)際工程市場(chǎng)萎靡的大背景下,去年對(duì)外承包工程營(yíng)業(yè)額同比增長(zhǎng)達(dá)到23%。
　　上世紀(jì)50年代就走出國(guó)門(mén)的煙建集團(tuán)已經(jīng)獲得8項(xiàng)“魯班獎(jiǎng)”、13項(xiàng)“國(guó)家優(yōu)質(zhì)工程獎(jiǎng)”,承建的援斯里蘭卡國(guó)家藝術(shù)劇院項(xiàng)目獲得山東首個(gè)“境外工程魯班獎(jiǎng)”。像煙建這樣的老牌建筑集團(tuán),在拓展國(guó)外市場(chǎng)的過(guò)程中也是本著“點(diǎn)、線、面”的穩(wěn)健發(fā)展路徑,先精耕細(xì)作塔吉克斯坦、馬來(lái)西亞、斯里蘭卡等重點(diǎn)市場(chǎng),再不斷輻射馬爾代夫、柬埔寨、印度尼西亞等周邊國(guó)家,最后以點(diǎn)帶面形成區(qū)域市場(chǎng)。
　　在承擔(dān)項(xiàng)目方面亦是循序漸進(jìn)。在搶抓“一帶一路”發(fā)展機(jī)遇的過(guò)程中,煙建以援外項(xiàng)目為跳板,先后同保利集團(tuán)、紫金礦業(yè)集團(tuán)等知名大企業(yè)合作,逐漸過(guò)渡到獨(dú)立承攬大型合作項(xiàng)目和國(guó)際工程總承包項(xiàng)目。
　　要想走得穩(wěn),山東高速“存量做減法、增量做加法”的做法值得一些基建公司借鑒。一方面退出政局不穩(wěn)、規(guī)模較小、成長(zhǎng)緩慢、不合戰(zhàn)略方向的項(xiàng)目,另一方面突破交通基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè)局限,集中人、財(cái)、物攻克大項(xiàng)目、好項(xiàng)目、贏利強(qiáng)的項(xiàng)目。
　　做大不做小、做多不做少、做快不做慢、做優(yōu)不做差,集中推進(jìn)巴基斯坦、俄羅斯等重點(diǎn)市場(chǎng)區(qū)域的重點(diǎn)項(xiàng)目,是山東高速“走出去”實(shí)現(xiàn)整體效益最大化的策略。
讓質(zhì)量說(shuō)話,讓誠(chéng)信代言
　　建筑業(yè)是關(guān)系國(guó)計(jì)民生的重要產(chǎn)業(yè),建筑工程質(zhì)量安全重于泰山。如何讓國(guó)外客戶(hù)放心地把房子、道路、橋梁交給中國(guó)建筑公司來(lái)建造,如何讓國(guó)外消費(fèi)者在中國(guó)建造的房子里住的安全、放心、舒適,是擺在每一家走出去的建筑企業(yè)面前的問(wèn)題。
　　對(duì)于這些問(wèn)題,青建認(rèn)為,走精品之路,保證工程質(zhì)量一次驗(yàn)收合格率100%,讓質(zhì)量說(shuō)話,讓客戶(hù)的贊譽(yù)成為建筑品質(zhì)的代言人,是最有效的辦法。
　　在2003年阿爾及利亞大地震中,青建承建的工程全部經(jīng)受住考驗(yàn),與當(dāng)?shù)毓こ绦纬甚r明對(duì)比,被稱(chēng)贊為“震不倒的中國(guó)建筑”。在新加坡,青建開(kāi)發(fā)了該國(guó)首個(gè)智能家居執(zhí)行共管公寓,兩次打破新加坡建設(shè)局建筑質(zhì)量評(píng)估分紀(jì)錄……
　　通過(guò)打造精品工程,高標(biāo)準(zhǔn)、高品質(zhì)的產(chǎn)品形象牢固樹(shù)立在了客戶(hù)心中,口碑成了山東建筑企業(yè)的金字招牌。
　　威海國(guó)際公司認(rèn)為,要想抓住市場(chǎng),質(zhì)量和誠(chéng)信是最可靠的“通行證”。黑角市政體育場(chǎng)是剛果(布)為2007年非洲青年杯足球賽新建的一座體育場(chǎng),給威海國(guó)際公司的工期只有6個(gè)月,其中3個(gè)月是雨季,而且當(dāng)?shù)匚镔Y匱乏、運(yùn)輸條件差,工程實(shí)施難度非常大。為了確保工程按期竣工,威海國(guó)際統(tǒng)籌調(diào)度在剛所有工程物資,優(yōu)先保證該項(xiàng)目用料,全體施工人員輪番上陣,機(jī)器更是24小時(shí)不停運(yùn)轉(zhuǎn)。最終如期完成任務(wù)。憑借這個(gè)項(xiàng)目樹(shù)立的誠(chéng)信招牌,威海國(guó)際在剛果(布)又陸續(xù)承攬了10多個(gè)體育場(chǎng)館建設(shè)項(xiàng)目,成為名副其實(shí)的體育場(chǎng)館建設(shè)專(zhuān)業(yè)戶(hù)。
因地制宜,本土化管理
　　建筑行業(yè)作為勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè),需要雇用大量建筑工人。據(jù)了解,國(guó)際工程中常規(guī)的中外用工比例在1:10左右。如何管理好隊(duì)伍龐大的中國(guó)建筑工人和當(dāng)?shù)毓と?關(guān)系工程進(jìn)度和質(zhì)量安全,是不容忽視的問(wèn)題。
　　在采訪中,記者了解到,屬地化管理是很多走出去的建筑企業(yè)采取的辦法,用當(dāng)?shù)厝斯芎卯?dāng)?shù)厝?有效地避免了文化差異等引起的不必要麻煩,同時(shí)也大大降低了人工成本。
　　在中國(guó)工人與當(dāng)?shù)貏诠け壤骄_(dá)到1:65的青建馬里分公司,僅有一名中方翻譯,其他均為當(dāng)?shù)胤g,當(dāng)?shù)胤g與當(dāng)?shù)毓と酥g更容易交流。
　　在施工作業(yè)方面,青建以經(jīng)驗(yàn)豐富的中國(guó)工人為工長(zhǎng),按工種帶領(lǐng)當(dāng)?shù)毓と斯ぷ?工長(zhǎng)的工資直接與工程量掛鉤。在非洲,屬地勞務(wù)人員工資按周進(jìn)行結(jié)算,符合當(dāng)?shù)亓?xí)慣。
　　在威海國(guó)際公司,海外項(xiàng)目普通力工已基本實(shí)現(xiàn)本土化,中高層管理、設(shè)計(jì)、翻譯等崗位的當(dāng)?shù)貑T工數(shù)量也在不斷擴(kuò)大。公司還開(kāi)辦了培訓(xùn)班,免費(fèi)培訓(xùn)當(dāng)?shù)毓と?并將考核合格者錄用到項(xiàng)目工地,在當(dāng)?shù)匾饛?qiáng)烈反響。
　　海外項(xiàng)目遠(yuǎn)離祖國(guó),員工背井離鄉(xiāng),工作和生活條件通常比較艱苦,員工既要承受生理和心理上的壓力,又要抵御不同政治環(huán)境意識(shí)形態(tài)的沖擊。山東高速在新設(shè)立海外機(jī)構(gòu)的同時(shí),同步成立黨組織,配齊黨政負(fù)責(zé)人,與駐所在國(guó)使館黨委建立聯(lián)系,開(kāi)展黨的活動(dòng),做好關(guān)心、服務(wù)工作,讓員工始終保持干事創(chuàng)業(yè)的活力。

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